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设计企业实施知识管理,应采取哪些策略?

刘国新 程婕

打造智库  驱动创新——设计企业知识管理策略探讨



无需申请即送68元彩金协会质量管理工作委员会秘书长  刘国新

中国航空规划设计研究总院有限公司高级工程师  程婕



知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。当今,以物联网、大数据和人工智能为代表的信息技术发展,将推动企业数字化改造和智能化应用,企业的组织形态和管理模式也将面临转型。勘察设计行业是高度依赖知识积累和知识创新创造价值的行业,无论对企业的短期典型指标——降低成本,为客户创造价值,还是长期典型指标——提高技术竞争力、人才竞争力,知识管理都具有显著的促进作用。



设计企业知识管理的难点



设计工作的核心是提供优质稳定、体验良好的产品。产品品质对设计师个人能力的依赖度过高,不利于保持质量的稳定性和持续性,是设计企业管理的痛点之一。进行设计管理体系变革,采用科学方法进行迭代升级,有利于解决这一痛点。


作为设计管理的重要一环,知识管理按照“收集 — 分类—整理—储存—利用—创新”的路径推进,其中最大的难题莫过于“隐性知识和显性知识的互相转化”。基于此,日本著名知识管理专家野中郁次郎提出了 SECI 模型(图 1),为知识管理提出了奠基性的理论和方法。


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SECI 模型将知识的创造和转化划分为四种基本模式,即社会化(Socialization)、外在化(Externalization)、组合化(Combination)和内在化(Internalization)。在运用SECI 模型进行知识管理的实操过程中,面临着以下问题:一是由于隐形知识的社会化表达不可量化、人与人之间的沟通协调极为复杂、运用现代信息技术的手段有限,效果往往不甚理想,这一问题对设计企业而言尤为突出;二是显性知识是关于过去而非现在或未来的,当今商业环境瞬息万变,会让现有的显性知识迅速过时,过于依赖显性知识会导致人们对当前形势的误判。



设计企业知识管理的措施



知识管理又被称为“一把手工程”,原因在于这项工作难度大,需要调动多方面资源,进行跨部门沟通,同时缺乏成熟、可借鉴的经验,难以形成规范的制度体系,时常需要权变或者临时决定,需要公司管理层给予强有力的支持。


为了保证知识管理的科学合理和可持续发展,在建立知识管理体系中,可以尝试采取以下措施:



做好分类,打好知识管理的基础




分类是知识管理的基础,也是设计企业精细化管理的基础。


设计管理体系的打造离不开技术的积累,经过相对长期的发展,设计企业会形成一些特有的技术基因,通过市场方向、项目类型、组织机构设置、专业设置、人员结构等载体予以反映。


研究这些技术载体及其关系,按一定管理逻辑进行分类,可以绘制出企业的知识地图,为企业知识管理提供基本的管理脉络,方便员工按图索骥,进行知识分类、整理与共享,不断丰富和提升设计管理体系。



市场与客户


对设计业务所涉及的市场进行分类,按地区或行业进行统计,有利于分析公司核心业务,不断确定和调整业务方向;对客户进行分类,分析不同类型的客户需求,便于制定个性化的服务策略,降低成本、提升质量。



项目与技术


项目是设计管理的主要对象,进行项目类型的划分,是设计企业开展精细化管理的基础。以项目需求为导向发展专业技术,是设计企业技术成长的基本路径。项目管理有通行的经验可供借鉴,如 ISO9000的过程管理方法和PMBOK 的 10个知识领域等。通过项目分类,设计企业根据各种类型建筑的量化统计,优化组织结构,提升生产效率;根据特定类型建筑的技术特点,促进特定类型项目设计水平的提升,发展具有行业领先水平的核心技术,培养企业乃至行业专家。


对专业技术进行精细化管理,分析项目类型对技术的要求,采用项目业绩、评奖评优、科研(研发课题、论文、专 利)、人员梯队等指标进行量化评估,寻找专业技术领域的优势和短板,为人才储备和科研提供精细化的决策依据。



人力资源


为合理化人员梯队,促进技术人员的专业化成长,可综合考虑人员的工作年限、职称、业绩、经历等,将技术人才划分为以下等级:


一级为初学者,基本确定职业目标,但业务不够熟练,解决问题需依赖他人的指引和帮助。


二级为熟练工作者,虽然效率和质量一般,但可以独立完成大部分常规项目。


三级不仅能够高效完成常规项目,还可以胜任复杂困难的项目,在某些领域积累工作模式和套路,形成工作直觉。


四级在行业内处于技术领先水平,能够在全专业和全行业的视角下进行思考,明确自己的优势和局限,创新出系统化的方法论,解决更为复杂和宏大的问题。


专业技术人才可根据个人志向和工作背景,选择技术领域进行发展,每个领域指定一位公司层面的负责人,利用公司的专业技术管理渠道,协调专业技术领域的发展。




结合业务,识别知识管理的关键举措




“罗马不是一天建成的”,目前知识管理学科并不成熟,缺乏现成的体系和专业人才,开展工作需要极大的耐心。在制定远景目标的同时,更需要将远景目标分解为多个小目标,施以行之有效的措施,不断推进计划达成终极目标。



成果文件数据化


设计企业的档案系统中留存着大量的项目成果文件和制度文件,过去缺乏有效的数据分析手段,致使这些文件蒙尘多年难以发挥作用。如今借助大数据的技术支撑,以项目类型、技术特征、人员特征为指标,对这些资料进行多维度的分类,经过统计分析获取普适性的参数,进而归纳总结形成经验规律。



管理流程梳理


设计工作和项目工作需要多部门、多专业、多岗位的合作,设计企业通过工程管理的方法,经过长期积累和迭代后,形成固有的工作流程。工作流程有显性和隐形之分,显性化程度与信息化水平成正比。对于设计企业,流程管理的重要性毋庸置疑,一旦经营生产业务和职能管理业务的流程不顺畅,将造成部门间的推诿扯皮,严重影响生产效率,降低服务水平。


流程管理应以价值创造为导向,以企业的战略发展要求为目标,从“客户需求”出发,到“客户满意”为止,设计“端到端”的核心流程,对内部管理流程和支持服务流程进行梳理(图 2),逐步将隐形流程显性化,分层分组进行管理,为企业组织的机构设置、岗位设置、制度建设、信息化系统建设,搭建统一的业务管理框架。



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特殊案例复盘


对大量项目进行统计分析,得到的是基于当前技术经济水平和社会环境的平均参数,在建立基准的同时也掩盖了一些偏差。这些偏差以某些案例为载体,或预示技术和管理水平的跃升,或暗藏着亟待解决的制度漏洞。对于这些特殊案例,通过复盘明确“偏差”背后的原因,形成宝贵的知识资产。



科研创新策划


细分专业技术领域后,通过与行业标杆和竞争对手对比,形成更为细致的技术发展要求;针对目标市场的开拓,需要储备具有竞争力的专项技术;在新材料、新技术、新方法的推动下,技术应用需要新的解决方案;在攻坚克难完成项目的过程中,会随项目形成关键技术的解决方案,以上都离不开科研创新活动的组织和策划。



企业标准制定


企业标准是知识资源和技术进步的重要载体。工作的流程要求、分部分项的要点难点、技术参数和项目案例等,都可以通过技术标准进行阶段性固化,避免技术资源的流失。




坚持服务,推进企业“中台”建设




“中台”的概念源于互联网企业,即建立一个能同时支撑多个业务、让各业务之间信息形成交互增强的机制。随着设计企业业务的不断增多和复杂化,在业务管理上出现了不少重复的环节,如果每个环节都独立开发,会造成资源的浪费,因此,可以采用统一的平台完成基本流程,对共用环节进行模块化处理。



建设“中台”团队


“中台”管理团队可以是实体,也可以是一个概念。设计企业有淡季和旺季之分,一年中忙闲不均会带来阶段性的人员“冗余”。中台团队以企业相关职能部门(技术质量、文件及信息化管理)人员为主体,吸纳阶段性的“冗余”人员,在不增加企业人力负担的前提下开展工作。


“中台”团队的工作内容包含但不限于:管理显性化知识,为经营生产赋能;提炼典型项目的知识点;组织编制企业技术标准;对业务流程进行系统化管理;收集各业务模块的知识需求等。



构建知识地图


地图的价值在于标示空间相对关系,设计企业知识地图的价值则在于管理者可以根据项目类型,快速匹配人力资源;员工可以便捷地寻找知识资源,熟悉企业业务。知识地图可以将项目、技术、内外部组织、人力进行充分关联,企业还可以根据需要增加市场、业务类型、客户等其他维度的信息。



搭建信息系统


对多维度的信息进行管理会造成数据的指数级增长,需要信息技术的有力支撑。信息管理系统以分类为基础对现行知识进行有组织的管理,形成企业的结构化知识资产。一个典型的知识管理系统包含三个方面:一是根据企业发展需求建立知识图谱,以有目的管理为主,进行显性知识管理;二是对主价值链的流程进行管理,在流程中传递、演化企业知识;三是根据技术特征进行技术人员细分,利用知识地图,让员工与相关专家发生连结。(图3)


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服务项目工作


知识源于项目、用于项目,这是知识利用的根本目的所在。将知识管理成果运用于项目之中,可以起到事半功倍的效果。识别的风险因素清单、同一客户流程的资料、同一类型项目的解决方案、同一地区项目的环境特征、同一地区的统一技术措施等,都可以作为项目工作的参考资料;设计团队的人力资源策划、方案评审的专家资源配置,也都可以借助知识管理成果取得较好的执行效果。




培育知识管理的文化土壤



要推动知识管理成功,在企业中开展知识管理文化建设很有必要。进行知识管理意识的培育,可以采取如下几项具体措施:


一是开展多层次、多形式的普及性教育,让员工充分意识到知识管理的价值,自觉自愿地将知识作为企业重要的资产进行管理。


二是营造尊重知识的氛围,适当调整管理层级秩序,对知识贡献者给予充分的尊重和激励,鼓励大家奉献知识、利用知识。


三是适当降低对知识管理的回报期望。虽然知识管理对企业各项工作有着显著的促进作用,但毕竟不在企业的主价值链上,并且管理难度较高。工作重心还需放在企业的经营生产管理体系上,知识管理应被视作辅助手段,降低期望轻装前行。


设计企业的知识管理工作要以企业的传承和发展为目标,以员工赋能为主要工作路径,充分利用先进的信息技术手段和知识管理理念,为企业建立多维度、全方位的知识档案,促进知识在不同层级员工之间的流动。知识管理的方法并非一成不变,需要在经营生产实践活动中,将知识管理与企业的经营生产管理、人员梯队建设相结合,不断探索更合理、更优化的实践方法,从而提升设计企业的知识管理水平,最终达到以知识驱动创新的目的。